2025年1月10日，匯川技術董事長朱興明第七次年度演講『咬住必然 勇立潮頭』在蘇州總部基地舉行。
匯川的伙伴們、朋友們：
大家下午好！
看到這個演講主題，大家會覺得很Aggressive。我在思考“咬住”這個詞語的時候，特別在想是不是用要“抓住”，后來發(fā)現“抓”不行，必須“咬”，而且要“齜牙咧嘴”的“咬”。我們還要勇立“潮頭”，勇敢是第一位，尤其是在當下。
為什么要“咬”？如何咬住必然？如何勇立潮頭？今天我用五個部分來跟大家闡述這里面的邏輯。
首先序言中會講到內外環(huán)境的惡劣已經不能用復雜來形容，而是嘈雜，在這樣的環(huán)境下怎樣化繁為簡？我給大家推導出“二元經營模式”，核心聚焦產品和客戶。
“二元”模式其實是匯川二十年來一直在干的，在二十年的新起點上還有新的發(fā)展，要用更高維度思考新的二元模式到底如何進化。所以第三章就是講客戶運營升維，第四章是講產品運營升維。
然后我們回到匯川為什么要存在？匯川在未來十年、二十年到底要給中國制造、世界制造貢獻什么？第五章我們提出了“555星辰計劃” ——用5年的時間，用5個架構，解決行業(yè)5個痛點。“星辰”代表著遠大、理想、深邃，我們要和生態(tài)伙伴一起開拓這遼闊的星辰大海。
01
序言
這個世界太嘈雜了。
一是產業(yè)的內卷，更嚴重的是思想內卷。整個社會特別是制造業(yè)都處于焦慮的狀態(tài)，這時候出現了很多學者、咨詢機構，利用互聯網平臺，不斷內卷大家的思想。這種內卷已經影響到匯川內部，很多員工尤其是管理者在思想上也出現了很多混亂。因此學會獨立思考、深度思考，是當下每個企業(yè)家和管理者必須要做的事情。光有這一點還不夠，統一多群體的思想，讓大家心聚一孔，才能力出一孔，才有未來，這一點更重要。所以，今天演講的主要目的就是要統一全體匯川人的思想。
這一年很多人和我一樣，每天都在冰火兩重天里生活。制造業(yè)在冰里，很幸運我們還能感受到火。我們的汽車業(yè)務快速增長，其他業(yè)務雖然沒有下滑，但增長緩慢或沒有增長(基于2024 年前三季度業(yè)績)。
2024年，在規(guī)模和利潤之間，我們理性且明確地選擇追求規(guī)模增長優(yōu)于利潤增長，匯川與世界一流的友商對比規(guī)模差距還是比較大，我們首先要追求規(guī)模，在保證利潤不下滑的情況下把規(guī)模做起來。匯川的高標準就是每個行業(yè)的收入增長要超過行業(yè)增速的15%，基于這個標準，我們內部反省這一年的表現是及格，肯定不是優(yōu)秀。
我們必須保持清醒，刀刃向內。有人提醒我，上圖中的幾個詞容易引起歧義，叫“自燃”、“他燃”、“不燃”?我覺得都不到位。刀刃向內就一定要自己逼自己，就會成為王者；他人逼你，最多成為“臣”；如果“不逼”，就會成為“奴”。
在一個團隊里面真正有“自逼”意識和能力的人，不會超過20%。大部分人需要“他逼”，需要別人來逼你。什么叫“不逼”?就是自己不逼自己，別人逼你，還不愿意，這樣的人也有10%-20%。在未來競爭的時代，在“咬”的時代，“不逼”就會成為“奴”，是會被時代淘汰的。
高目標能夠倒逼大多數人前進，挑戰(zhàn)極限的目標在管理中一定要強化。匯川的團隊已經很優(yōu)秀了，超過20%的人有自我驅動的能力，逼自己挑戰(zhàn)更高目標，我希望這群人能達到30%。大部分人需要別人為他設立高目標，然后往上沖，這也是非常好的員工。如果不愿意為自己設立高目標，還不愿意接受別人設定的目標，這些“不逼”的人一定會被淘汰，這就是刀刃向內。
02
“二元”模式的演進
嘈雜的外部世界下 ，匯川的內部也很復雜——我們有這么多業(yè)務，這么多客戶，這么多產品，這么復雜的供應鏈，如果整天沉迷在這些繁雜的事務中，不抽象出來，不思考最重要的“元”的問題，我們工作就無法開展，一定也不會高效。所以我們必須化繁為簡，把這么多復雜的工作簡化到最核心的兩個“元”。
最近這兩年在推進數字匯川的過程中，我頓悟到了制造業(yè)的本質，就是OTC。所有的制造業(yè)都離不開這個本質，這就是制造業(yè)第一性原理。
OTC是從訂單到回款的業(yè)務流，核心是高質量的訂單、高效的交付和高滿意的回款。圍繞核心的主業(yè)務流，來分解如何打造高質量的訂單，如何獲得更多的訂單，如何讓每一個訂單高質量、高毛利。如何接到訂單以后高效地交付，交付完以后，及時把款收回來。
我恍然大悟，數字匯川成功的標志，核心就是OTC這個業(yè)務流程是不是最高效。不管是做研發(fā)、制造，還是做銷售、服務，只要干制造業(yè)就是干OTC，就是做訂單。因為所有的業(yè)務做得好不好，本質上反映在訂單簽訂到實施，到交付，到最終的生命周期管理。
為了實現訂單的高質量，我們必須要把產品做好。在制造業(yè)里面，只有產品這個元素能拉通從訂單到生命周期管理的全流程，產品管理是內部管理最重要的載體。
匯川用了兩年時間通過IRB1.0強化了以產品作為標的的端到端的管理模式，這是產品運營1.0的時代，是“一元”時代。匯川的創(chuàng)業(yè)到匯川的發(fā)展，包括現在很多孵化的新業(yè)務，首先是從產品定義開始的，有了產品就來做制造，做了制造就來做銷售，做了銷售就來做服務，大都是這個邏輯。以產品線為管理對象的公司，本質上在客戶端只關心三件事：第一是Who，客戶是誰。第二是What，客戶要什么。第三就是When，什么時候要。3"W"是產品時代的顯著特征，只要做好3"W"就能實現替代時代的“產品為王”。
這個模式下，產品的定義主要對標標桿競品，既有功能、性能的標桿，也有成本標桿，同時，必須基于供應鏈的競爭力搬運及共創(chuàng)，達成競爭力的打造。基于OTC的理念，產品設計必須考慮可制造與可服務性，先做制造設計，再做產品設計，是制造的必然趨勢。比如我們和產業(yè)鏈一起配合，把供應商的競爭力，特別是在手機、3C和汽車領域的競爭力搬運到我們的產品體系里面來。我們還會和服務體系打交道，讓產品易服務、易調試，強化產品的競爭力。
沒有好的產品，再好的營銷都不可能成功。偉大的產品才能成就偉大的公司。
“產品為王”永遠不會過時，產品是制造業(yè)的底氣，產品為王是保證我們活下來的基本思想。它不僅包含了產品的定義與開發(fā)，還包括了以產品為作業(yè)面的高效運營。
為實現制造業(yè)的高效運營，各個職能部門會用不同的信息化系統，越優(yōu)秀的公司用的種類越多。比如研發(fā)到制造之間有PLM系統，營銷有CRM和分銷系統等。這些系統促進了產品時代的高效，隨之也帶來了巨大的問題，就是七國八制的系統信息煙囪林立，拉通很難。隨著公司規(guī)模增大，多信息化平臺給一個公司管理帶來的難度、內耗和效率損耗逐漸增多。
產品為王的時代，“快”是非常重要的競爭特征，“四個快”，一是快速響應客戶需求，二是快速推出產品，三是快速上量，四是快速解決客戶問題。這“四快”如果做不到，我們就會得巨嬰癥，匯川如何做到大而不慢，是很重要的課題，也是時代給出的必答題。
關于數字化，這些年我們受了很多西方管理學的誤導。因為工業(yè)革命誕生在西方，他們有非常成熟的管理經驗，伴隨著他們制造業(yè)的成長，特別是汽車制造的崛起，形成了很多被奉為圭臬的制造業(yè)模式和定義。
比如上面這張圖看上去非常正確，就是我們的精益制造一定要通過交付、工程兩條主線，構成高質量、高效益的交付能力，而且持續(xù)改進。這個理念非常好，但是它來源于單品種、大批量、規(guī)模化的生產模式，通過這個模型可以構建傳統制造的數字化。而回歸到當下制造業(yè)，多品種小批量的柔性制造日趨主流，如果還以這種單品種、大批量、標準化的制造模式來構建我們的數字化制造體系，會吃大虧。
我們一定要探索出適合匯川自己的精益、高效數字化制造模式，進而賦能中國的制造業(yè)，這是非常難但是非常正確的事情。
產品為王的時代，基于標桿競爭對手進行產品定義，然后通過高效運營讓一個業(yè)務或者讓一個公司獲得生存的機會，這是非常好的商業(yè)模式。
好處是管理非常簡單，以產品為中心進行管理，“一元”。方法也非常簡單，硬磕標桿、硬磕自己，與標桿的差距，一年不行兩年，兩年不行三年，磕上去快速迭代。但是適合產品為王的單產品或者是產品為主的運行模式，這是它的優(yōu)點，適合于客戶相對集中，品類少，單一客戶需求量大，行業(yè)有明顯標桿的產業(yè)。但是這種商業(yè)模式有巨大的局限性，這種模式在客戶端的經營非常輕，非常簡單，只要管3個"W"（Who、What、When），所以本質上在客戶端只有管理的工作，沒有深度運營的工作。因為我們只關心客戶的3"W"，而且3"W"是透明的，唯一的差距就是When，快和慢的問題，所以快速階段性的差異化，或者是迭代的快速性只能構建階段性的差異化，保鮮期很短。
產品1.0的時代，最終的結果一定是同質化，階段性的創(chuàng)新很容易被模仿，無法建立長遠的競爭力護城河，最終導致內卷，這是長痛。中國從改革開放到現在，95%以上的企業(yè)都是產品運營1.0的模式，最終產生同質化，同質化就內卷，這就是現在我們社會面臨著的困境。
怎么辦？僅憑產品運營這一元無法帶我們走出內卷的困境時，就要想到另外一個“元”，客戶運營。做重客戶運營，就是我們不二的選擇。
工業(yè)自動化、數字化市場的客戶很分散，客戶很多、客戶很小，客戶要求很專業(yè)。面對具有這4個特征（散、多、專、小）的市場，唯有把客戶運營做重，才能實現從成本T到綜合成本TCO，到綜合價值TVO的提升，我們才能獲得更多的客戶，獲得更多高質量的訂單。
客戶運營做什么？客戶運營的核心就是除了前面提到的3"W"，還要找到Why，找到What else——客戶為什么有需求，是否還能挖掘出更多需求？
具體來說，我們要做四件事解決What else和Why的事情：
第一，從設備升維到產線。我們不是只盯著客戶的設備，還要盯著客戶設備的產線，還要去觀察設備尤其是產線的架構。
第二，實施行業(yè)管理?？蛻艉芏啵埠苌?，要把某一類客戶按照行業(yè)特性進行聚合管理，因為這一類客戶無論是從客戶配置還是產線都有很多的共性。
第三，找到隱性痛點。我們要找Why，就是客戶的設備為什么要這么干？產線為什么要這么干？現在有什么痛點？尤其是隱性痛點，這個社會誰能發(fā)現隱性痛點就能第一時間抓住商機。
第四，構建解決方案架構?？蛻舻钠渌枨笠课覀兊慕鉀Q方案架構來解決。這里列出了三個重要的架構，設備架構、控制系統架構、傳動系統的架構。這是做重客戶運營最重要的一點。
所以，二元時代我們既要做重產品運營，也要做重客戶運營。客戶和產品高度抽象成制造業(yè)要經營要運營的”二元”。單“元”不行，只做客戶不行，只做產品也不行。這是我們過去十年、二十年最重要的總結。
做重客戶，首先要真正看懂客戶，絕非零星、碎片化地看，而是系統、結構化地看。當我們將傳統的客戶架構全面拆解開來時，就會呈現出這樣的價值層次模型，就是這個V模型：客戶采購各種零部件，構成控制系統，控制系統一定有一個架構，在控制系統架構之上有設備工藝的架構，再往上有設備的架構和產線的架構，以及客戶整體的業(yè)務架構?？蛻舻膬r值需求是沿著這個架構模型從C到TCO到TVO由低向高地演進，這種價值演進萬變不離其宗，就是“兩提四節(jié)”（提高效率、提升品質，節(jié)約能源、節(jié)省材料、節(jié)省人工、節(jié)省場地）。
當下我們的客戶發(fā)生了大變化，由于內卷加劇，客戶從原來外購零部件到現在自制零部件。在這個V模型里，產品之下新增了模塊，這正是我們應對客戶自制生成的全新解決方案——我們憑借在一些特定領域、關鍵局部有獨到優(yōu)勢和獨特競爭力，為客戶提供模塊、模組，幫助客戶自制。就匯川而言，只要客戶成功、不違背底線，怎么做都行，這就是咬住必然。
為滿足客戶價值需求，就得有相應的產品滿足客戶在不同層次架構下、顯性和隱性的需求，因此，要構建控制平臺、工藝平臺、數字仿真平臺、數字產線平臺和數字化運營平臺。越往上推進越困難，越往上越“軟”，軟件內容繁多。
我們經常談架構，產品架構、控制系統架構、客戶的工藝架構、設備架構、產線架構。架構分不同層次，公司IRB2.0的變革就是瞄準這些架構來規(guī)劃未來三至五年各行各業(yè)、各專業(yè)領域、各個層次需要的架構。
當我們在思考、構建客戶各種各樣的解決方案架構時， “有”并非競爭力，你今天有，明天對手或許就會跟上，極致的“有”，這會成為匯川未來做重客戶的關鍵，在客戶的架構設計過程中，構建極致的架構競爭力成為關鍵準則。從水平(共性)和垂直 (個性)的角度來看，概括為10個極致。
水平角度的極致：極致質量、極致成本、極致損耗（極小損耗）和極致易用。這其中我想特別強調極致易用，這是很容易被忽視的。
匯川的OTC流程包括一次調試、運輸，二次調試、運輸，產品要面對多個環(huán)節(jié)不同使用對象，因此產品的易用性并非只針對單一對象，更不是面向自己。在OTC全流程（產品流通的整個環(huán)境與過程），易用性應當區(qū)分不同場景、適配不同的使用者來設計，這才是極致易用。
垂直角度的極致：極致效率、極致精度、極致輕量化、極致小體積、極致安全，在中國，還有一個關鍵產業(yè)問題叫極致自主。
架構的意義在于極致，如何做到極致？當下，在匯川內部這種意識不夠強烈，但這一定是我們的標準和目標。
最重要的是，我們必須了解行業(yè)的隱性痛點，其次行業(yè)趨勢是構建極致的原點。
什么叫行業(yè)趨勢？如何分析和解構行業(yè)趨勢？基于趨勢的解構，我們如何構建不同層次解決方案的架構？關于這些問題我們要有方法論。
我給大家舉兩個行業(yè)的例子，第一個是起重機行業(yè)。我上個月參加重要客戶的戰(zhàn)略合作簽約儀式前，參觀了世界起重機博物館，館內的四張圖展示了起重機的發(fā)展歷程，第一張圖是農耕時代的起重機，用的是人力操作杠桿。進入工業(yè)化時代，西方人開始用蒸汽機驅動起重機，每臺起重機旁配備一個蒸汽罐，當時風靡全球。又過了幾十年電氣化時代來臨，當下我們常見的起重機誕生。如今已進入智能化無人起重機時代。從起重機的發(fā)展歷史我們發(fā)現工業(yè)發(fā)展主要是兩個脈絡：能源和信息。能源的變革和供給方式的轉變帶來動力系統的革命，信息和信息流的變化催生了控制系統的演進，這兩條主脈絡的進化給產業(yè)格局帶來深刻變化。
汽車行業(yè)的發(fā)展，從人力車、內燃機車（百年未大變）、電動車，再到智能網聯汽車，核心也是能源和信息的變化。工業(yè)革命以來，推動產業(yè)變革的關鍵就是這兩樣，這啟示我們：要思考把握產業(yè)趨勢、深挖行業(yè)隱性痛點，關鍵就在能源流與信息流里。不同行業(yè)能源與信息只是演繹方式有差異。
能源流一定會遵從能量守恒定律。能量守恒定律就是有功和無功的問題。如何在架構上讓有功變多，無功變少，就是架構創(chuàng)新的第一性原理。任何一個設備或一條產線，乃至設備內的傳動軸，我們都要分析有功與無功的占比情況。要提升效率，到底需要做出什么樣的改變？是傳動方式的革新，還是材料的更替，又或是其他層面的調整？所以效率的驅動是能源革命最重要的方式。
信息流一定遵從摩爾定律。摩爾定律講的是信息時代的算力每18個月到兩年就會提升1倍，成本卻減半，這就是信息化、計算機時代帶來的巨大變化——算力強化，讓信息的采集、處理與傳輸極其高效，引發(fā)架構革命。如今有一個新的摩爾定律，即AI時代的摩爾定律：每半年到一年，全球數據量翻倍，數據處理的能力和成本卻降至原來的1/2，所以，探討信息流以及基于信息流的架構時，必須遵守這些基本的第一性原理。
當然，還有一個重要的第一性原理就是人。任何一場革命，每一次架構創(chuàng)新都離不開這類角色——質疑者?？蛻魧τ诂F有架構往往習以為常，痛點已存續(xù)數十年，認為那個地方就該痛，可這所謂的合理，不過是當下的狀態(tài)，放到未來，未必站得住腳。但有一部分人是反傳統的，敢于挑戰(zhàn)專家，質疑 “存在即合理”，這樣的人在任何團隊里都極其寶貴。
全球航空工業(yè)和阿波羅登月均已百年，大家默認火箭回收就得落到草原，再派車去接應、拉回。馬斯克偏不，他打破常規(guī)，用不銹鋼造火箭，不僅成功發(fā)射，還能回收，利用無污染能源推送火箭往返發(fā)射架，這就是質疑者。如今，我們談擺脫內卷、談架構創(chuàng)新時，要是缺少了“質疑者”這個最關鍵的要素，都是空談，所以，一定要珍惜、愛護身邊那些敢反傳統的人，他們往往也是自逼為王的人。
所以，在架構創(chuàng)新中，效率驅動、數據驅動、質疑者的使命驅動，這三大要素舉足輕重。創(chuàng)新要遵循事性第一性原理，質疑者是公司最寶貴的資源。能源流、信息流與質疑者的融合是架構創(chuàng)新的驅動力。
當我們面對越來越多的客戶、架構和解決方案時，數字思維非常關鍵。數字思維就是要把一切業(yè)務數據化、一切數據業(yè)務化。我們要把主要的業(yè)務對象用數字世界孿生出來，所有的業(yè)務都要基于這一數據底座管理客戶運營。
主數據、業(yè)務對象的數據治理是數字化的基礎。圖中圈出來的客戶、客戶設備與產線是主數據，其它業(yè)務對象如客戶訂單、客戶配置、行業(yè)、架構等也都是數據，每個數據在構建時要遵從主體的特征模型和邏輯模型，特征模型和邏輯模型要基于客戶的場景需求來構建，這樣構建的數據模型才能服務于客戶運營，讓客戶運營更高效、更有目標性，更能達成我們的目標。
最近，我們OTC、MCE流程在落地過程中，很多人反饋太麻煩，和以前的搞法不一樣。這就是對了，以前的干法是內卷的干法，只關注Who、What、When，現在要關注Why、 What else，這套架構在客戶運營中不僅需要平臺支撐，還需要數字思維去支撐。大家必須改變思維方式。
03
客戶運營模式升維
講完客戶運營1.0，按照正常的邏輯應該要講隨之升維的產品運營2.0，但在即將成稿前發(fā)生了幾件事，改變了我的認知——客戶運營1.0僅著眼于客戶的Why、What else是不夠的，我有必要和大家闡述一下客戶運營2.0的時代。
2.0時代最大的特征是“生態(tài)”。
12月初華為和其汽車行業(yè)合作伙伴的領導人在海南開“四界全會”，共同探討汽車行業(yè)接下來怎么搞。這件事對我的沖擊很大——汽車產業(yè)正在經歷生態(tài)化，而且主宰生態(tài)的公司還不是行業(yè)內原有的公司。
沒過多久又有一個消息，小米攜手蔚來、小鵬、理想開始干充電補能的網絡，這是生態(tài)架構化。汽車行業(yè)不止一個生態(tài)，不同領域、不同層次都有各自的生態(tài)。
生態(tài)是產業(yè)內卷的結果，大家必須抱在一起相互取暖，日子過得很好是不會聚在一起的。這是2.0的時代給我們的機遇。產業(yè)生態(tài)化和生態(tài)架構化是產業(yè)未來發(fā)生最重大的變化。
雖然產業(yè)生態(tài)架構復雜，其本質是兩個“流”：能源流和信息流。能源流圍繞能源的源、網、荷、儲、充到共享和智能化發(fā)生。信息流則有賴于網絡架構去中心化，傳輸方式多樣化，算力、算子、算法多層次化。這兩個流的發(fā)展高度依賴基礎設施平臺和虛擬化平臺的構建，生態(tài)架構正在向平臺化演進。
這個演化的趨勢產生了生態(tài)中的三個角色：鏈主——平臺構建方，影響者——頭部的平臺上資產擁有者，參與者——普通的平臺使用方。除此之外的角色跟生態(tài)基本沒有關系。因此匯川的產業(yè)規(guī)劃大師們一定要思考：第一，未來產業(yè)在不同的生態(tài)架構下，匯川在哪個生態(tài)里？生態(tài)的哪個位置上？
第二，匯川服務于中國的千行百業(yè)，在這千行百業(yè)里，匯川的角色是什么？如何從主動適應生態(tài)到正向構建生態(tài)？如果不能正向設計、正向構建，最多只能成為生態(tài)里的參與者，甚至可能被邊緣化。這是在每一個未來5年、10年必須要回答的大問題。
未來基礎設施平臺和虛擬化平臺都將資產化。平臺方自身的資產和客戶基于平臺寄生的資產都會完全資產化，甚至金融化。主要有幾種資產：固定資產、知識資產、數據資產、組合資產，資產組合也會產生資產增值。
產業(yè)用戶對不同的資產有不同的訴求。比如對知識資產要求保密/更新，那么我們在構建軟件平臺的時候，一定要注重客戶的保密性，幫助客戶把他的知識資產積累好和保護好，同時方便遷移和更新。
對于固定資產很多客戶有復用和共享的需求，我們的服務部正在幫助客戶將很多由于產線淘汰廢棄掉的機器人二次利用，復用到新產線上。
數據是未來最重要的資產之一。對于To B的數據資產，我們通過云邊端一體化的軟硬件平臺，通過客戶機器入口幫客戶去進行數據的積累、消費，去進行工藝提升和設備管理等，從而產生新的價值。
這就是平臺資產化。我們要尊重平臺的資產屬性，才能為生態(tài)創(chuàng)造最大價值，否則就是自嗨。
在2022年的演講中，我講未來三到五年中國企業(yè)會發(fā)生急劇的分化，叫“K線復蘇”。只有兩種企業(yè)能活下來，一種是大而強的，一種是小而美的，其他的企業(yè)都會很快出局。今天我告訴大家，強者更強。因為平臺資產化的結果就是資產集中，資產集中的根本動力是用戶想讓資產歸一，提升資產效率，從平臺的角度來講，希望平臺用戶增多、快速迭代，品牌的競爭力也越來越強，兩者形成增強回路，強者更強，弱者更弱。
此外，平臺追求規(guī)模效益，客戶的話語權越來越重，再加上不斷有新的平臺在加入競爭，又是一個增強回路，帶來唯一的結果就是薄利。不僅是硬件薄利，軟件薄利的時代已經到來。我認為前面十年、二十年國外軟件公司的盈利模式一去不復返。那么匯川做軟件的意義是什么？怎樣獲得商業(yè)回報？這對我們提出了更高的要求——一定要做平臺，依靠平臺規(guī)模和好的商業(yè)模式取勝。
我認為好的商業(yè)模式有兩個。
第一，軟飯硬吃，軟件一定要有硬件作為載體，這是匯川非常強的，而其它軟件公司需要第三方硬件，容易消化不良；
第二，宜養(yǎng)奶牛，忌殺野兔。我們要在中國工業(yè)軟件形成一股清新之風，通過倒逼我們的平臺和產品完善，為客戶創(chuàng)造更多的價值，讓客戶每年多賺一點錢，從中分一點錢給我，每年都擠一點，這就是養(yǎng)奶牛。這是中國軟件平臺公司唯一的盈利模式。如果我們是殺野兔的模式，只追求短期利益最大化，忽略長期客戶的利益，殺一個少一個。這是不長遠的。
六個化，正是產業(yè)界當前發(fā)生的變化。客戶管理2.0比1.0進階的就是生態(tài)管理——如何來管理匯川所從事行業(yè)的千行百業(yè)生態(tài)，主動適應還是正向構建取決于我們的能力，更取決于我們的雄心壯志。產業(yè)規(guī)劃大師本質上是做生態(tài)架構規(guī)劃，要從解決方案向生態(tài)架構去升維。
在客戶管理2.0里面我們增加了生態(tài)的架構管理，就是正向構建生態(tài)；客戶戰(zhàn)略管理是構建生態(tài)的重要途徑，其中最重要的是客戶的生態(tài)戰(zhàn)略；要做戰(zhàn)略管理就要做業(yè)務架構的管理，我們增加了對客戶設備與產線、解決方案、營銷、客戶配置等客戶業(yè)務架構的管理；隨著客戶的智能化升級，我們又增加了對智能工廠，智能產線的架構管理。
無生態(tài)，不商業(yè)，已成為趨勢，這個時代，主動適應到正向架構是生態(tài)管理者的進階之路。從生態(tài)的架構入手，才能無中生有，創(chuàng)造市場，創(chuàng)造客戶。
我們已經開始按照這個邏輯在干了。我們的解決方案中心協同IRB2.0的IPMT主任正在體系化構建動態(tài)管理的組織架構，我們成立了以行長、總工為主的生態(tài)架構小組，從生態(tài)架構研究，到架構實現，再到架構運維，構建整個匯川生態(tài)研究的體系。
這是行長的戰(zhàn)爭，不需要很多人。行長必須是一個質疑者，對任何存在都質疑其合理性才能產生全新的idea。隨波逐流、保守主義、傳統思維的行長是打不贏這場戰(zhàn)爭的。這能源流與信息流，仍是架構創(chuàng)新的主線，只有質疑者才是架構創(chuàng)新的主角。
客戶管理2.0，我們從組織上保證了，從流程上如何保證？就是用路標架構思維管理生態(tài)路標。我們開創(chuàng)了五大路標的管理模式，對客戶的產品路標和技術路標、匯川對應的解決方案路標、匯川與客戶之間的合作關系路標和份額路標進行全面對齊。我們基于生態(tài)架構的管理去貫穿5大路標，生態(tài)架構指引我們選對方向，交好朋友，進好圈子。我們要利用匯川在中國千行百業(yè)影響力的優(yōu)勢去構建，去參與行業(yè)重要生態(tài)的架構，以這種架構來統領我們五大路標的活動。這個升維決定了匯川未來五年的生死。如果我們走錯方向了，交錯朋友了，進錯圈子了，就極有可能被邊緣化了。
但是我們還有很多行業(yè)線還沒有做到這一點。有很多行長，頭狼們還是守舊思維、固有思維、保守思維，這樣是做不好的。
匯川的業(yè)務作戰(zhàn)其實是每一個小分隊，在不同的據點打仗，看上去是游擊戰(zhàn)，遭遇戰(zhàn)，巷戰(zhàn)，狙擊戰(zhàn)等等各種各樣的形態(tài)，散得一塌糊涂。但是散的后面是神，神是不散的，神是什么？就是我們的五大路標及其背后的一套方法，一套體系，一套機制，最重要的是我們有一套頂格的生態(tài)架構的思維，在統領我們各個戰(zhàn)場的碎片化作戰(zhàn)，這就是“形散而神不散”，它是客戶運營2.0的重要特征模型。
總結一下，我們講產品運營1.0的時代，我們關注客戶的是Who、What、When，很簡單，不要運營。而且現在AI這么發(fā)達，客戶在哪里？什么時候要？要什么？一問就有答案。
因此我們要從產品的一元向產品+客戶的二元升維?？蛻暨\營1.0要講Why。Why就是行業(yè)的隱性痛點，行業(yè)的趨勢。我們通過梳理“兩提四節(jié)”的堵點在哪里，痛點在哪里去挖掘客戶的隱性痛點，發(fā)現行業(yè)的趨勢，解決第一個Why。
我剛才講的客戶運營2.0時代，叫Why Plus+，Plus就是對生態(tài)架構的拷問：你有沒有進錯圈子，有沒有交錯朋友，有沒有找好同伴？有沒有在一個圈子里面對自己的角色進行客觀公正的定位，你到底是參與者，還是影響者，還是鏈主？如果你的能力就只是參與者的能力，卻在干鏈主的事兒，就是才不配位，離死不遠了；如果你有鏈主能力，卻只有參與者的格局，也難成大器。
我們當前的產業(yè)發(fā)生了很大的變化，就是生態(tài)跨行業(yè)、跨產業(yè)鏈層次，跨行者往往成為這個產業(yè)的顛覆人，這是我們要特別小心的，但也是我們特別希望的。當我們固步自封的時候，一定會被跨行的顛覆者干掉。同樣的，有些領域的生態(tài)固步自封，也是我們顛覆它的機會。
04
產品運營模式升維
講了客戶2.0，客戶發(fā)生了這樣的變化，我們的產品經營模式還有哪些新的變化呢？
最大的一個變化就是我們產品經營要對齊客戶的五大路標來構建內部運營的五大路標。第二，在構建這五大路標時也要規(guī)劃對于生態(tài)架構的管理。我們利用生態(tài)的力量獲得了不少前沿技術的突破，為客戶提供更多的What else。從產品運營的角度來說，就是我們更要有生態(tài)架構管理的邏輯，來構建基于市場五大路標要求形成的內部五大交付路標，包括水平解決方案架構、產品、平臺、技術，和產能路標。產品運營路標與客戶運營路標完全對齊是最關鍵的。
第二，平臺構建，還是回到V模型。右邊的就是我們新的產品管理下，我們要為客戶提供的各種各樣的平臺。只有平臺的公司才能成為鏈主，或者是生態(tài)里重要的影響者。小平臺就是小生態(tài)，大平臺就是大生態(tài)。當前匯川將千行百業(yè)的中小生態(tài)做得很好，生態(tài)里的每個伙伴自得其樂。未來我們通過軟件定義工業(yè)，將iFA、InoQuickPro、InoCube三大軟件平臺基于內外數據標準一致進行融合，加上全棧式產品線，尤其是無線的產品，構成工業(yè)總線的大生態(tài)。就是我們接下來作為產品管理要做的事。
匯川的產品運營怎樣才算高效？
1.0時代靠信息化系統支撐著一定程度的高效運行，隨著匯川業(yè)務場景越來越復雜靠信息化已經不能支撐，我們必須要進行數字化的變革。
數字化變革的目的是提升OTC效益。支撐OTC最重要的數據就是XBOM，只有XBOM貫穿了OTC全流程，提效才能有保證，所以XBOM的變革是OTC高效的保證。XBOM的變革，是公司產品運營最重要的變革項目，沒有“之一”。XBOM變革的核心是我們的產品要模塊化，模塊要數據化，產品模塊化定義的原則是服務于業(yè)務，來自于業(yè)務。
InoCube2410版本，是幫助我們進行高效內部運營的數字化平臺。在這個平臺上，無論是從客戶配置到制造，到服務，到研發(fā)的專業(yè)模塊的管理，精細化管理，都是以模塊為對象來構建未來匯川內部運營的管理體系。匯川的成功實踐證實了模塊化的時代已經來到。沒有模塊化就沒有產品的數字化，沒有產品的數字化就沒有XBOM，沒有XBOM就沒有高效的OTC，沒有高效的OTC就沒有高效的運營。將來匯川公司所有作業(yè)的基本面，內部產品運營的基本面都是在模塊上，不在產品上。
我們任何一個產品的模塊有兩類屬性。它有特征模型，就是它的功能、性能、版本、依附的平臺。還有它的邏輯模型，比如說它在質量控制、在客戶配置，在制造，在計劃，尤其是與其他模塊的關聯屬性。因此一個模塊的數字化是由這兩個部分組成的。
未來匯川的所有高效運營都是基于模塊的數字化來干，不是產品。產品只是模塊的馬甲。這也是真正基于4A架構的企業(yè)數字化的根本。匯川現在已經找到了秘訣，我們在快速前進，也是在快速積累，通過匯川自身實踐把我們的InoCube做成真正支撐高效運營的數字化管理平臺，賦能給千行百業(yè)的客戶。
高效運營要有結構化的劃分。
在企業(yè)的精益管理中，我們經常講事件效益，就是對單個任務的管理優(yōu)化；還講運營效益，就是多個任務如何協同；公司最大的效益是結構效益，就是通過戰(zhàn)略選擇客戶結構、選擇產品結構、選擇人員結構、選擇組織架構構成的效益。
公司業(yè)務經營過程中單點事件的管理很重要，但卻是最底層的，越往上效益越大，也重要得多，這是一個原則。給大家打一個比方，巴西足球隊是全世界球星最多的球隊，但是為什么巴西隊每次到八強、四強就被淘汰，就是他每一個個體都很強，但整體運營出了問題，這就是我們要理解的群體屬性。我們既要重視事件的精益，更要注意經營的協同，經營的步調一致，經營的前后拉通，經營的共享。
最重要的結構效應在于我們做了什么樣的選擇。錯過的成本永遠大于試錯的成本。錯過就是選擇選錯了。試錯，就是Task，就是事件。
基于這樣的效應結構，所以我們有了“721原則”——匯川未來內部以產品為主線的運營模式里，70%的工作一環(huán)解決，20%的工作二環(huán)解決，10%的工作三環(huán)解決。這是我們精益的目標。我們的流程架構、組織架構、決策規(guī)則就應該按這個原則去設計，分權、授權、擔權的模式也要有所改變，不能有權利不擔當，也不能不分大小什么事兒都跑到三環(huán)去搞去決策，否則我們這個高效的模型是不成立的。所以一定要壓實“721”原則。
高效運營必須簡化管理。
這也是我們公司存在的問題。匯川有二元產品運營和客戶運營，內部很多職能部門也有二元，但是大家把二元的接口做得特別復雜，做的復雜就是內耗。如何簡化管理？結合前面的721原則，我們對接拉通的工作精簡到如圖這5類，有些是年度來做，有些是季度來做，有些用流程來支撐日常運作，避免人為制造低效甚至無效的工作。所以怎么把這兩個“元”的運營板塊的接口做簡單，是2.0時代一定要干完的事。
這么多年帶著大家學易經，我發(fā)現太極圖是匯川二元模式最佳總結，這張圖的運動就是OTC的高效運營，它體現了二元模式的三個特征：產品和客戶運營清晰分明、極簡輕量運營、親和有益社會?？蛻暨\營是陽，產品運營是陰，通過交付和架構推動陰陽交替輪轉，在這個過程中O越來越大，C越來越大，同時陰中有陽——產品運營一定以價值為魂，陽中有陰——客戶運營一定以技術為本。然后我們在和外界越來越深入地進行生態(tài)拓展和生態(tài)融合，又推動了我們的交付，推動我們的架構創(chuàng)新，“元”越來越大， OTC更加蓬勃的發(fā)展，不斷地元貞利亨。
“元”就是一定要守正。我在年終講話里面說了一句話，在匯川什么叫正確？只有一個標準，就是對社會有益。咱們一定要遵守《易經》的道理，也遵守社會普適的價值觀， “元”守正了，才能元貞利亨。
05
“555星辰計劃”
企業(yè)要做什么才能對社會有益？匯川的“555星辰計劃”值得與大家分享，這個計劃就是“用5年時間，構建5個架構，解決5個行業(yè)痛點”。這是匯川的Mission（使命），也是我們認為“難而正確的事”。這5件事不僅對匯川有利，更重要的是對社會有益，之所以取名“星辰計劃”，是因為星辰大海代表著寬廣深遠，代表著理想和激情。
5年時間，我們要解決制造業(yè)的哪5個痛點？
1、數字化轉型難。我們經常說數字化轉型是必然，但是數字化轉型很難。從匯川的實踐來看，有一個“難”就難倒了我們，那就是4A架構里合而為一的集成式人才，整個中國極度稀缺，培養(yǎng)的時間太長，試錯的成本太高，且很多時候半路就夭折了。匯川立志去解決這個問題，幫助全社會解決這個問題。數字化轉型確實像“星辰大海”一樣浩瀚未知，宏大壯麗。
2、C2M（Customer to Manufacturer，從消費者到生產者）架構落地難。匯川接下來要實現C2MM（從客戶訂單直接到制造，然后到設備）一網到底的網絡架構，這對于解決柔性制造問題至關重要。
3、節(jié)能達標難。隨著綠色發(fā)展的推進，碳交易的實施，匯川幫助制造型企業(yè)節(jié)能成為當務之急。特別是傳統高耗能產業(yè)，有很多企業(yè)可能要購買碳指標而增加成本，匯川一定要瞄準制造業(yè)的難處，幫助這些企業(yè)解決節(jié)能問題。
4、高精密工業(yè)母機架構難。這是中國制造業(yè)之痛。
5、數字工廠仿真難。數字工廠仿真對于優(yōu)化工廠設計、提高生產效率具有重要作用，匯川也要解決這個問題。
針對以上這些難點，匯川要花5年時間，用5個架構來攻克。
1、 讓企業(yè)數字化變容易
我們一定要讓企業(yè)的數字化變容易。匯川在數字化進程中，積累了很多寶貴的經驗，而且我們認為這些經驗對制造業(yè)是有通識性和廣泛適應性的，我們構建了基于業(yè)務的數字化系統架構，涵蓋研產銷、財經、質量和人力資源管理等各個方面。從數據倉到各類引擎，再延伸至制造環(huán)節(jié)，是整個體系的數字化架構。
匯川在5年內要成為中國制造業(yè)的首選數字化平臺，讓數字化變得簡單，經濟——用得起，用得好，部署快，易升級。客戶可自行DIY，按照自身管理要求和變更要求，構建專屬的數字化管理系統，在這個過程中我們會幫助客戶從易到難，逐步構建整個工廠的數字化體系，這個過程是”總體規(guī)劃，分步實施”的策略。
一切業(yè)務數據化。我們會在上圖的數字化項目推進過程中統一地構建數據底座，從員工、設備、客戶、產品、供應商、物料、財經等各個維度為客戶構建好，我堅信，匯川的數據底座未來有望成為制造業(yè)的數據標準，因為匯川為此投入了大量的精力，且這套標準具有普適性，所以我們建議客戶無需再耗費大量時間與精力來另行搭建數據底座。
一切數據業(yè)務化。目前匯川在公輔能源、產線、市場問題、EHR、固定資產、OTC等管理領域均有數字化布局，匯川統稱它們?yōu)?ldquo;數包”（Digital Package,以“數包” 定義這些數字化包）。后續(xù)匯川將為客戶提供各種各樣的“數包”，這些“數包”是先總體架構，再分步實施的。我們會為客戶做一個森林式的數字化規(guī)劃，先一棵一棵地栽樹，在每一棵樹的維度，客戶都能有認知和經濟上的收獲，并能根據難易程度去實施，慢慢地幫客戶把“數字化的森林”打造出來。
例如，數字世界中的EHR管理系統，我們通過92個維度對每一個“員工”進行刻畫，其中涵蓋了員工的社會信息、工作經歷和考核情況，乃至性格特點、健康狀況等（當然前提是數據是由員工自愿提供且不涉及隱私保密范疇），我們都會予以記錄，并服務于管理工作。
在數字化管理領域，匯川手握諸多優(yōu)勢，不僅有很多平臺，還有好的落地規(guī)劃，有龐大的優(yōu)秀客戶群，最重要的是匯川深知客戶所面臨的痛點。
前兩天，有個客戶找到我，急切地說：“朱總，我們公司一年銷售額達60億，可報廢損失動輒幾千萬甚至上億啊！你們的XBOM什么時候出來，趕緊讓我們試一下。”我給他吃了顆定心丸：這套系統明年就能交付給你使用。
所以客戶最揪心的痛點，顯而易見就是管理上的“痛”。
數字化成為必然趨勢的時候，誰能在中國幫助千行百業(yè)的企業(yè)解決數字化的難題，誰就是生態(tài)的主宰者。這就是偉大架構的價值，著眼于解決社會發(fā)展的棘手難題，也必將成就偉大的企業(yè)。
2、 C2MM創(chuàng)新工廠網絡架構
傳統的工業(yè)自動化網絡架構，適配標準品、大批量生產模式，這種生產模式的本質是強控制、強工藝、多數據。為確保關鍵數據不遺漏，系統里要增設諸多的數據采集、數據處理模塊，結果導致工廠的 IT 和 OT 完全攪和在一起，每年維護這些模塊就得投入大量資金，且隨著工廠規(guī)模變大，后續(xù)系統升級迭代難度也隨之增大。
匯川有雄心壯志為這類客戶構建高柔性制造、集約簡單化的全新C2MM網絡架構。
C2MM網絡架構是個基礎性架構，上層是針對生產管理的智能管理層，中間層是IT&OT融合層，下層是OT層。匯川構建了很多分布式的虛擬PLC，加上工藝控制單元，這就是全新的基于客戶到制造再到設備的網絡架構。
在C2MM架構里，匯川的三大平臺實現了高度融合。全集成開發(fā)平臺iFA，覆蓋范圍從獨立的設備到工藝再到產線。iFA與工藝標準化平臺InoQuickPro融合，讓產線-工藝-設備之間的數據無縫銜接。與此同時，iFA和數字化平臺InoCube配合，促成了OT到IT的融合。當然，部分工藝環(huán)節(jié)還需要 InoCube平臺與InoQuickPro緊密配合。這就是匯川提出的“數自融合”理念。
三大平臺融合再加上無線技術，就構成了全新的C2MM平臺。
私域無線技術是推動C2MM網絡架構落地的核心技術。因為涉及硬件和硬連接的網絡技術，想要靈活配置會異常繁瑣。而私域無線技術則不同，它最大的優(yōu)勢在于網絡拓撲可以網絡配置?？蛻艨筛鶕枨笞杂蛇x擇配對對象，自主定義誰為主棧，誰為從棧，無需受限于實體網線的連接。
私域無線技術并非僅由匯川獨自打造，它還整合了眾多生態(tài)合作伙伴的產品。比如無線移動設備和無線傳感設備，它們都是C2MM架構中不可或缺的一環(huán)。
為了攻克私域無線技術，匯川默默鉆研了四年，如今我終于能自信地向大家宣布：2025年，我們將實現私域無線技術的產品化；2027年，我們將全方位推動其邁向生態(tài)化！
借助C2MM架構的落地實施，柔性制造將變得極為便捷。匯川將在5年內，為整個制造業(yè)，尤其是大型制造業(yè)，提供這種全新、創(chuàng)新的網絡架構。
3、創(chuàng)新的節(jié)能系統架構
在未來雙碳目標的嚴苛標準下，節(jié)能成為每個企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。審視當下各企業(yè)的能源管理現狀，鑒于制造業(yè)的粗放性特性，其中呈現的狀況既讓人詫異，卻又在情理之中。
因為“三網（電、水、氣）一線（物流線）” 是制造型企業(yè)能耗的基本框架。傳統方式下，所有制造型企業(yè)，包括匯川在內，都是按照最大產能來規(guī)劃“三網一線”的配套，無疑造成了大量的資源浪費。在實際使用中，只能依靠員工的責任心、管理規(guī)則以及工藝師傅的操作手法來進行節(jié)能，能節(jié)省多少算多少。
匯川在仔細研究后發(fā)現，“三網”的總能耗極高且不合理，蘊含著巨大的節(jié)能空間。我們通過對負荷側進行工藝優(yōu)化，聚焦產線和公輔系統這兩個關鍵場景，將采集到的產線、設備運行狀態(tài)數據，導入InoCube-FEMS零碳智慧能源管理平臺，對供給側和儲能進行精準調節(jié)，不改變 “三網一線” 框架就能實現最大程度的節(jié)能降耗。
目前，匯川已經打造了很多樣板點，運用這一架構來攻克社會的能源管理難題。
要最大程度挖掘節(jié)能效益，僅依靠InoCube-FEMS還不夠，我們還需要引入另一個創(chuàng)新架構——創(chuàng)新單軸傳動系統架構
這一架構可以讓每一度電、每立方毫米的空間發(fā)揮極致效益。其背后的第一性原理就是能量守恒定律，涉及有功功率與無功功率的分配，讓有功變多、無功變少。
從上圖中，我們能直觀地看到，電能從配電環(huán)節(jié)，依次經過驅動器、電機、傳動機構，最終抵達執(zhí)行機構。眾所周知，全球60%的電能消耗來自電機。因此，如果我們能夠顯著提升每個軸的能效，那么就能幫助客戶最大程度實現整個生產過程的節(jié)能目標。
在這個架構中，聚焦于能源高效利用與設備高效運行我們開發(fā)出了若干領先的技術。曾經，我認為歐系品牌和日本品牌在驅動器算法的技術上是不可逾越的。2013年，匯川專門成立了電機實驗室，專注于電機算法的研究。歷經十年的研究，終于在2024年成功研發(fā)出AMC（Advanced Motor Control）算法 。這一算法極大地改變了軸功率、軸特性和軸效率，2025年匯川集成該算法的產品也將推向市場。目前匯川在電機的控制性能和控制指標上已達到國際一流水平。
此外，匯川還積累了大量的高效電機技術，尤其是在汽車電機技術不斷進步的帶動下，整個電機領域（包括工業(yè)電機），通過相互借鑒，取長補短，獲得了長足的發(fā)展。我認為匯川在全球高效電機領域，同樣堪稱佼佼者。
更值得一提的是，在追求機械傳動的極簡性上，例如在冶金磨機、工程機械傳動機構、商用車的車橋等領域，我們與眾多生態(tài)伙伴展開了深度合作。我們的合作理念非常簡單：讓機械變得更簡單，依據讓有功增加、無功減少對第一性原理，匯川與生態(tài)伙伴分工明確——匯川專注電氣部分，生態(tài)伙伴負責機械機構部分，以此提高整體效率。
我們深知，完成電機和傳動系統的研發(fā)只是自動化進程的一半，若不優(yōu)化最后的執(zhí)行機構，那么自動化就如同“行百里者半九十”，所以，在執(zhí)行機構方面，我們與生態(tài)伙伴開展了大量的極簡創(chuàng)新和技術攻關，例如省去齒輪箱，或是將復雜齒輪箱簡化，這樣傳動效率和執(zhí)行機構效率非常高。
我們有驅動和電機一體（驅機一體）、傳動一體、傳動和執(zhí)行一體（傳執(zhí)一體），還有驅動和傳動一體化（驅傳一體）、機械一體化，最終形成全集成軸控一體。當我們整合如此多不同層次的集成技術，并借助生態(tài)伙伴的力量時，就能顯著提高占中國能源消耗60%的傳動軸的效率，讓每一立方毫米空間發(fā)揮極致效益，這就是我們追求的極致目標。匯川的傳動解決方案團隊和傳動IPMT始終沿著這條道路前行，為客戶提供基于不同場景的各類解決方案，這就是我們構建的節(jié)能系統架構。
隨著智能化時代來臨，如何將智能化技術融入單軸傳動系統，徹底避免非計劃停機，實現可預測性維護，成為我們關注的重點，這也是節(jié)能和極致效率的重要體現。未來5年內，匯川將向客戶提供具備精準控制、高效控制和可預測性維護功能的智能化產品。并且可預測性維護針對的是整個傳動軸層面，并非僅僅是驅動器本身。我們之所以能做到，得益于對摩爾定律、能量守恒定律的發(fā)展應用。此外，匯川還有一群勇于質疑的人才，有了這樣的團隊，我們就能將中國的傳動軸效率、“雙碳” 目標中關鍵的能耗區(qū)域效率，以及每一立方毫米的效率發(fā)揮到極致，進而推動中國產業(yè)蓬勃發(fā)展，同時也帶來匯川更廣闊的發(fā)展空間。
4、NGC高精密智能化數控架構，讓工業(yè)母機夢成真
工業(yè)母機，一直是中國制造業(yè)的痛點與關鍵突破口。談及中國制造業(yè)的未來走向，工業(yè)母機是無法繞開的核心話題。如何讓中國工業(yè)母機真正實現自主化，擺脫對外依賴，進而推動中國制造業(yè)邁向更具自主性、自由度的發(fā)展階段，成為當下亟待解決的問題。未來5年，我們將全力以赴承擔起這份歷史重任。
工業(yè)母機難在哪里？其一，工業(yè)母機的研發(fā)制造，深度關聯物理、化學等基礎學科，其中數學更是重中之重。這一特性決定了工業(yè)母機領域絕非小公司、小平臺所能涉足。其二，技術層面上，打造工業(yè)母機需要企業(yè)具備完整的機電一體化平臺，涵蓋硬件、軟件各個環(huán)節(jié)。這一平臺涉及多層次的網絡架構、算法體系以及算力支撐，這些要素貫穿工業(yè)母機從設計到生產的全流程。其三，從產業(yè)化角度來看，工業(yè)母機的發(fā)展需要大量的資源投入，實現高度集成化生產。
基于以上考量，2016 年匯川通過收購正式進軍CNC領域。3年前，我們做出重大決策，要在匯川的技術平臺上，重新打造新一代工業(yè)母機平臺NGC，這將成為未來中國工業(yè)母機的核心平臺。
我們正穩(wěn)步推進 NGC工業(yè)母機架構的建設，比如在精雕機、高工藝激光、中小功率激光機領域都在有序推進，并在不同的應用場景進行驗證，非常艱苦，也非常艱難。NGC工業(yè)母機架構，是匯川未來5年向中國甚至全球制造推出的第四個架構。目前，我們已匯聚全球最頂尖的人才，共同為這一目標努力。我堅信，5年內NGC 平臺必將取得突破性成功，助力中國工業(yè)母機實現質的飛躍 。
5、數字樣機平臺
在介紹數字樣機前，我要鄭重地向大家推出匯川 iFA全集成平臺。這是匯川歷時5年，斥巨資打造的集成平臺，助力未來工業(yè)制造實現從物料到成品、從設備到產線的全流程集成。
iFA平臺集數字仿真、產線設計、虛擬安裝調試、現場安裝調試及產線運營等功能于一體。在這個平臺里面所有的零部件，不管是PLC、變頻機還是伺服機都是有模型的，有模型才能進行仿真。我們將來也會和越來越多的生態(tài)伙伴，整合他們零部件的模型、傳感器的模型結合在一起，構建仿真庫，打造數字樣機、數字產線，再基于數字產線生成客戶的工廠規(guī)劃。
iFA平臺有一個很重要的子架構就是iFS仿真功能，主要是基于各種各樣的模型、工藝要求，進行樣機產線和工廠的仿真，當然這里面需要CAX、各種工藝庫、調試軟件、組件、模塊庫等生態(tài)資源。iFS仿真功能未來會形成一個新的生態(tài)，在企業(yè)的投產和樣機開發(fā)過程中大大地節(jié)省時間，提升效率。而且該平臺基于新的C2MM網絡架構，最符合多品種、小批量、大批量柔性制造的要求，同時在無線架構的加持下會變得異常的強大。
匯川在構建iFA平臺過程中，積累了很多引擎、建模技術，但是工業(yè)是非常多樣化、專業(yè)化的市場，我們還需要大量的生態(tài)合作伙伴和我們一起來構建這個平臺，形成新的商業(yè)模式，為客戶創(chuàng)造價值，所以這是完全生態(tài)合作的平臺。
匯川要成為世界工業(yè)自動化和數字化領域的佼佼者，iFA這張牌必須有，否則就“上不了桌”，如今，我們終于有了這張 “入場券”。未來五年，iFA平臺會逐漸成長，一年一步臺階，成為工業(yè)制造新的理念和洪流。
我們的一切工作必須要服務于OTC，這就是OTC的高效、高質量，是我們制造業(yè)的根本。從OTC的本質我們談了“一元”到“二元”的架構，談了客戶運營的升級、產品運營的升級。今天來看客戶運營升級架構，其中最高端的就是生態(tài)架構，它決定我們走什么方向，跟誰同路，進什么圈子，所以在新時代客戶運營的核心是架構的運營。架構創(chuàng)新有三個最重要的關鍵點——能源、信息和人。抓住這些關鍵點，就能夠讓創(chuàng)新的架構在中國乃至全球制造中煥發(fā)勃勃生機，擺脫產品運營1.0時代的同質化內卷，從單純競爭產品轉向競爭價值，架構創(chuàng)新讓我們獲得可持續(xù)發(fā)展。在產品運營中，我們發(fā)現在數字化的大潮下產品運營其實是模塊的運營，模塊會成為整個高效運營的作業(yè)面，模塊的時代已經來了，我們一定要改變思路。
“5年時間、5個架構，直擊行業(yè)5大難點”這是匯川“星辰計劃”最重要、最簡練的版本，星辰代表著美好、深邃、深沉，但是也代表著浪漫，要仰望星空、也要埋頭拉車，代表了我們的雄心和決心，也代表了什么是“難而正確的事”，且對社會有益，這也符合匯川的愿景使命——推進工業(yè)文明，共創(chuàng)美好生活！
回到這次演講的主題：
“咬住必然”。“咬”這個動作很重要，代表我們的精氣神。我們一定要咬住必然的東西。
“極速極質”。極致的速度，極致的質量。
“上頂架構”。尤其是上頂生態(tài)的架構。
“勇立潮頭”。“5年時間、5大架構，幫助制造業(yè)解決5大難點”，這就是我們的夢想。
“星光不問趕路人，時光不負有心人”。我們團隊都在默默地耕耘，星星不會過問我們的付出，但時光不會辜負有心的人，我們一定要給行業(yè)帶來驚喜。
在歷史的長河與浩瀚的宇宙中，每個人如同一粒塵埃，充其量可能是一顆小流星，給深邃的夜空帶來瞬間的一道光線，但我們希望匯川能成為行星，在恒星的照耀下，能十年、百年永恒運行下去，我更希望在全體匯川人的共同努力下，匯川能在某些領域成為恒星，永遠發(fā)光，成為工業(yè)細分領域的燈塔。
以上內容是我一年以來的所思所悟，與大家分享，感謝大家的聆聽。
（來源匯川技術INOVANCE）
